G jak Strategia wejścia na rynek

Poświęciłeś lata na rozwój technologii, która rzeczywiście działa. Ale kto będzie Twoim pierwszym klientem? Na to pytanie odpowiada strategia wejścia na rynek (Go-To-Market, GTM). Określa ona, który segment klientów jest gotowy zapłacić za Twoje rozwiązanie, ile jest skłonny zapłacić, jakim kanałem do niego dotrzesz i dlaczego to właśnie ten klient powinien być pierwszym odbiorcą Twojej technologii. 

Technologia rzadko trafia na rynek poprzez klasyczne wprowadzenie produktu. Znacznie częściej jej komercjalizacja obejmuje rozpoznanie potrzeb klientów, pilotaże, walidację w środowisku użytkownika, negocjacje z partnerem, zamówienie testowe, umowy licencyjne lub ścieżkę regulacyjną. Strategia wejścia na rynek (GTM) porządkuje ten proces i nadaje mu kierunek. 
Przekłada ona sekwencję decyzji na konkretny plan działania określający, w jaki sposób dotrzesz z konkretną technologią do klientów docelowych. Wskazuje, od którego segmentu rynku rozpocząć, kto jest rzeczywistym klientem, jak dotrzeć do osoby decyzyjnej oraz jaki dowód wartości należy przedstawić, aby przekonać ją do zakupu. 
Naukowcy często postrzegają strategię GTM jako ogólny plan obejmujący cały potencjalny rynek i wszystkie możliwe zastosowania technologii, zakładając, że jego dopracowaniem zajmie się inwestor. To błąd. Inwestor oczekuje, że zespół będzie potrafił wskazać pierwszego klienta, dlaczego właśnie on powinien kupić rozwiązanie oraz przedstawić dowody potwierdzające te założenia. Innymi słowy, chce wiedzieć, w jaki sposób projekt doprowadzi do pierwszej transakcji i zbuduje trakcję rynkową.  

Czego inwestorzy szukają w strategii GTM  

• Kto jest pierwszym klientem? Nie „rynek”, nie „sektor” i nie „wszyscy, którzy mają ten problem”. Pierwszy klient to konkretny typ organizacji, która ma budżet, dotkliwy problem oraz zdolność do podjęcia decyzji i dokonania zakupu. 
• Jaki jest punkt wejścia na rynek? Projekt deep-tech rzadko zaczyna od całego rynku. Zaczyna od segmentu, w którym problem jest pilny i dotkliwy, dostęp do klienta jest możliwy, bariery wejścia są możliwe do pokonania, a wartość można szybko udowodnić. Pozostała część rynku przychodzi później, dzięki trakcji i referencjom uzyskanym od pierwszego klienta. 
• Jaka jest propozycja wartości? Klienci nie kupują parametrów technicznych, takich jak wydajność, czułość czy szybkość przetwarzania. Kupują mierzalną poprawę w odniesieniu do istniejącego problemu, który ma dla nich największe znaczenie. Dlatego propozycja wartości powinna być sformułowana językiem konkretnego segmentu klientów i odnosić się do jego potrzeb, priorytetów oraz sposobu podejmowania decyzji. Ten sam produkt może wymagać odmiennego sposobu komunikacji w różnych segmentach rynku. 
• Jakie warunki muszą zostać spełnione, aby klient kupił teraz? Sama przewaga technologiczna nie wystarczy. Klient potrzebuje przekonującego powodu do działania, dostępnego budżetu, wewnętrznej zgody, sprawnego procesu zakupowego oraz odpowiednich warunków wdrożenia. Czynniki te mogą znacząco różnić się między segmentami klientów, nawet jeśli działają one w tym samym sektorze. 
• Jaka ścieżka dotarcia do rynku zostanie wykorzystana? Licencjonowanie technologii istniejącemu przedsiębiorstwu branżowemu, sprzedaż bezpośrednia poprzez spółkę spin-off, model OEM oraz dystrybucja przez pośrednika tworzą różną równowagę między szybkością, marżą, wymaganiami inwestycyjnymi, dostępem do rynku i kontrolą nad własnością intelektualną. Wybór odpowiedniego modelu komercjalizacji powinien wynikać z charakterystyki docelowego segmentu klientów, a nie z przyjętych z góry założeń. 
• W jaki sposób zostanie ustalona cena oferty? Punktem wyjścia do ustalania ceny nie powinny być koszty rozwoju lub produkcji powiększone o marżę. W przypadku technologii deep-tech takie podejście często prowadzi do zaniżenia wartości rozwiązania. Cena powinna wynikać przede wszystkim z wartości dostarczanej klientowi, czyli tego ile pozwala mu zaoszczędzić lub zarobić, jakich kosztów lub ryzyk unika oraz jakie korzyści zapewnia w porównaniu z rozwiązaniami konkurencyjnymi i z alternatywą polegającą na niepodejmowania żadnych działań.  

Pięć decyzji GTM, które należy podjąć

Poniższa tabela przedstawia zestaw kluczowych decyzji, które warto podjąć przed rozmową z inwestorem lub udziałem w programie akceleracyjnym. Nie stanowi kompletnej strategii sprzedaży, lecz minimalny plan wejścia na rynek. 

Jeżeli odpowiedzią na którekolwiek z tych pytań jest „wszyscy”, „zobaczymy” lub „rynek jest ogromny” – strategia GTM jeszcze nie istnieje.

Strategia GTM a poziom TRL technologii

• TRL 3-4: rozpoznanie potrzeb klientów. Kilkadziesiąt rozmów z potencjalnymi klientami, zanim produkt powstanie. Celem jest zweryfikowanie problemu i języka, którym klient go opisuje, a nie sprzedaż.

•  TRL 5-6: walidacja segmentu wejściowego. Pierwsze płatne pilotaże, wybór kanału i testowanie ceny. Jest to etap, na którym działają PRIME (FNP) oraz AKCES NCBR (zob. wpis „E” – Ekosystem Innowacji).

•  TRL 7 i wyżej: skalowanie kanału. Powtarzalna sprzedaż w pierwszym segmencie uzasadnia wejście do kolejnego. Dopiero na tym etapie GTM zaczyna przypominać klasyczny plan sprzedaży. 

Decyzje dotyczące GTM warto podejmować równolegle z porządkowaniem łańcucha własności IP (zob. wpis „D” – Due Diligence). Inwestor oceni, czy wybrany kanał jest możliwy do realizacji przy obecnym stanie praw do własności intelektualnej. 

Najważniejsza zasada

Strategia GTM odpowiada na pytanie: „W jaki sposób przeprowadzimy pierwszego klienta od problemu do płatnego wdrożenia?”. Dopóki nie wiadomo kto będzie pierwszym klientem, kto podejmie decyzję o zakupie i sfinansuje wdrożenie, jakim kanałem sprzedaży do niego dotrzesz oraz jaki dowód wartości przekona go do zakupu, nie masz jeszcze strategii wejścia na rynek, lecz jedynie listę potencjalnych zastosowań technologii.  
Warto również pamiętać, że strategii GTM nie opracowuje się raz na zawsze. Jest to dokument roboczy, który powinien być systematycznie aktualizowany wraz z kolejnymi rozmowami z klientami, wynikami pilotaży oraz zdobywanymi doświadczeniami rynkowymi.